22 ноября в Московской торгово-промышленной палате прошел круглый стол «Формирование команды лидеров постоянных улучшений. Развитие горизонтального лидерства в организации», организованный Комитетом МТПП по развитию бизнес-практик.
Мероприятие открыла председатель Комитета Переверзева Наталья Юрьевна, и как эксперт уточнила основные аспекты рассмотрения темы:
· Как формировать команду лидеров изменений: подходы и формат работы
· Как проводить оценку компетенций руководителей̆ в команду · Ключевые принципы и условия, этапы работы
· Какие трудности разрешает горизонтальное лидерство
· Какие дилеммы, ошибки возможны в работе и как решать
· Результаты
Эксперт: Переверзева Наталья Юрьевна – Консультант по управлению ICMCI, специалист внедрения системных изменений, оптимизации HR процессов и построения эффективного взаимодействия, интеграции стратегии компании и вовлеченности команды.
Мастер коуч ICU&ICTA&ICC, с опытом более 4500ч с 2010 года
к.филос.н., МВА, автор обучающих курсов для предпринимателей и руководителей
Руководитель консалтинговой компании Style of Suссess. Business Development
Председатель Комитета МТПП по развитию бизнес-практик.
Эксперт начала раскрытие темы с уточнения особенностей различных уровней развития лидерства: от внутреннего, ситуативного до командного и системно-стратегического.
Формирование горизонтального лидерства начинается с формирования команд лидеров изменений. Источниками таких команд может являться: предложения-выдвижение лидеров от сотрудников организации во время опроса, назначения и выдвижения высшего руководителя, самовыдвижение и из кадрового резерва.
Комплексная персональная оценка потенциальных лидеров изменений осуществляется системно, с подбором инструментов оценки. И может осуществляться в комплексе средств, включая психологические тесты, опросы, самооценку, деловые игры с наблюдением проявления компетенций, персональный коучинг, интегральную оценку.
Персональная комплексная оценка или Центр оценки, Assessment Center используется в ряде случаев:
- Реорганизация организационной̆ структуры и необходимость определения компетенций для ротации
- Есть необходимость в совершенствовании и изменении системы управления
- В компании не выстроена система обучения и необходимо определить
текущую ситуацию наличия компетенций и потенциал для развития
- Сотрудники сопротивляются изменениям в компании
- Сотрудникам не хватает текущих компетенций для решения новых задач
- Руководители не справляются с операционными задачами и необходимо
определить личную эффективность и текущий уровень компетенций
- Есть необходимость сформировать команду лидеров для изменений и
развития горизонтального лидерства
- Есть необходимость сформировать команду для проекта, направления,
подразделения
- Руководители не выполняют бизнес-показатели и демотивированы
- Необходимость кадрового резерва
Результаты Центра оценки:
- Оценка персональная компетенций руководителей и лидеров, характеристики качеств мышления, с выявлением сильных сторон и зон развития, качеств личности, социальной направленности
- Оценка уровня зрелости и масштабности принятия управленческих решений руководителями
- Мотивационные профили руководителей
- Основной профиль лидера
- Зоны проблемные
- Набор предложений улучшений, новых идей.
Что важно при осуществлении Центра оценки:
- Индивидуальный подход
- Внимание к рациональной и эмоциональной составляющим участников
- Системный подход в рассмотрении, обсуждении, аналитике результатов
Когда Центр оценки может быть некорректен в результатах:
- Нет тестов на определение качеств и характеристик личности, присутствуют только описательные методики работы
- Мало тестов, определяющих качества личности
- Время персональной оценки мало затрачивается и время прохождение тестов очень короткое
- Включен политестовый подход - слишком много тестов
- Нет обобщенной модели оценки для интеграции результатов всех тестов и вопросников
- Результаты оценки не позволяют решить значимые бизнес-задачи
- Результаты оценки оторваны от других процессов управления персоналом
Ценность и полезность Центра оценки:
После проведения оценки и возможности сформировать эффективные команды лидеров (обязательно избегая провокаторов и конфликтных участников, исключая прямое подчинение участников в мини-группах, формируя из различных функциональных областей, подразделений и бизнес-процессов), важно еще учитывать, что по шагам необходимо:
- Сформировать мини-команды
- Сформировать структуру целей и задач от выявленных командами проблемных областей
- Вовлечение в работу лидеров окружение руководителей и сотрудников
- Активизация кросс-функционального взаимодействия по принятию решений
- Создание и запуск Инкубатора идей
- Организация регулярного менеджмента и регулярных отчетов мини-команд по реализации задач
- Аналитика динамики изменений куратора работы, поддержка и стимуляция активности участников.
Горизонтальное лидерство реализуется в следующих принципах, формах работы и условиях:
При горизонтальном лидерстве формат работы: командная работа в мини-группах и больших командах, с определением и разбором трудностей, постановкой задач и отчетных аналитических встреч, с оценкой работы; также персональные встречи для персональной проработки сложностей в реализации задач и личной трансформации.
В работе очень важна конструктивная обратная связь, которая строится из оценки положительных и ценных качеств сотрудника и/или ситуации, слабые стороны уточняются и рассматриваются как зоны развития, и в завершении дается поддержка для осуществления лучших изменений и устранения слабых сторон. Таким образом, проявляется нематериальная мотивация сотрудника для улучшения ситуации и внедрения изменений.
Эксперт раскрыла этапы работы по развитию горизонтального лидерства на примере кейса.
Далее участники задали уточняющие вопросы, на которые эксперт ответил.
Участники оценили высоко полезность встречи и интерактивного участия на Круглом столе, хорошую организацию и ведение. Аудитория была по составу: генеральные, коммерческие, финансовые, HR директора, предприниматели.
Все материалы, фотографии направлены участникам.
